Entreprenöriellt ledarskap

Entreprenöriellt ledarskap

RUBRIKER: 
1. Målgrupp och syfte 
2. Bakgrund 
3. Definitioner 
4. Ledare – organisation – individ 
5. Målbild och värdegrund 
6. Kultur: Produktionskultur – utvecklingskultur 
7. Kreativitet – den skapande förmågans beroende av ledarskapet 
8. Ledare som lyssnar, frågar, stöttar 
9. Ledaren som 
- spelande tränare 
- förebild 
- coach och bollplank 
- facilitator/möjliggörare 
10. Det salutogena förhållningssättet 
11. Utrymme för de interna entreprenörerna – intraprenörerna 
12. Praktiska exempel 
13. Test/skattning: Hur entreprenöriellt är ert företag?

1. Bokens målgrupp och syfte 

Det här med ledarskap är inte lätt – och kanske är det allra svårast i en organisation med mycket dynamik – en utvecklingsorganisation. 
Det här är en idébok för ledare inom innovativa och entreprenöriella organisationer. Den vill vara ett praktiskt verktyg för att öka förståelsen för ledarskapets roll för att skapa en kulturell grogrund för utveckling och nytänkande. Boken behandlar både övergripande ledningsprinciper och den personliga relationen ledare – medarbetare.

2. Bakgrund 
När utvecklingen går allt snabbare och livslängden på nya produkter och tjänster blir allt kortare behövs mera entreprenörskap i företagen. Detta kräver samtidigt att det finns en för innovatörer och entreprenörer gynnsam kultur i företaget och att ledarskapet förstår hur man leder och stöttar människor med entreprenöriella egenskaper. Detta är nämligen inte helt enkelt och kräver en hel del speciella egenskaper hos ledaren och insikter om innovatörers och entreprenörers särskilda beteenden och behov. 
Allt kreativt, experimentellt, utvecklande och skapande arbete ställer speciella krav på organisation, kultur och ledarskap.

Grovt kan man dela upp de flesta verksamheter i produktion och utveckling . Alla verksamheter innefattar bägge dessa delar i varierande grad och här finns en samlevnad med komplikationer.

Man kan göra liknelsen med olika typer av målande: 
Produktionsdelen handlar om att på ett så effektivt sätt som möjligt stryka ett plank. Kraven är att det ska gå snabbt, att färgåtgången ska hållas nere och att hela planket ska få exakt samma färg. Och att hela proceduren ska kunna upprepas hur ofta som helst.

Utvecklingsdelen handlar om att ”måla” en tavla, d.v.s. att skapa ett unikt konstverk. Här finns kraven att färg, form, gestaltning o.s.v. ska sända någon slags budskap och ge åskådaren en upplevelse. Ett konstverk syftar till att förmedla skaparens personliga syn på något eller att locka fram en stämning som konstnären kan känna i sitt inre och som visualiseras på duken. Det handlar om kreativitet – d.v.s. skapande – som syftar till att lösa ett problem eller att skapa en ny möjlighet.

Skillnaderna mellan dessa fall av målande är slående. Trots att det i bägge fallen handlar om att via pensel täcka en yta med färg är målsättning, metod och kraven på kompetens och yttre förutsättningar helt olika.

I produktionskulturen handlar det om effektivitet mot ett kvantitativt mätbart mål. 
Här finns inget utrymme för variation och mångsidighet, här finns ingen tolerans för olikheter, individualitet och kreativitet. 
En produktionskultur inbjuder till regelstyrning, tidsmätning och kontroll. Ledarskapet i renodlade produktionskulturer blir, för att fungera, fyrkantiga, styrande och kontrollerande.

I utvecklingskulturen måste medarbetarna känna inspiration och lust. 
De ska skapa något som kräver kreativitet, lust och frihet. 
Här måste det vara högt i tak och mångfald och variation uppmuntras. 
Ledningen måste verka genom en tydlig och väl kommunicerad värdegrund kompletterad med en långsiktig målbild (vision). 
Inom vida ramar och med stor takhöjd råder en frizon för det kreativa arbetet. Ledaren fungerar som inspiratör, stöttare och bollplank. Eller som amerikanerna säger ”Be a good facilitator” vara en bra möjliggörare. D.v.s. hjälpa medarbetarna att lyckas. Att tydligt visa att man som ledare bryr sig och är intresserad av de processer som i stort och smått ständigt pågår i verksamheten. 
Sedan behövs ändå – även i en utvecklingskultur – en struktur och en genomtänkt process för att det kreativa arbetet ska leda till produktifiering och kassaflöde.

3. Definitioner 
Vad menar vi med entreprenörskap? Vilka talanger/kompetenser rymmer begreppet? 
Hur definieras en entreprenöriell person? Vad präglar en entreprenöriell organisation? 
Hur är en entreprenöriell ledare?

Ordet entreprenör kommer från franskan och kan tolkas ”en som tar sig för” d.v.s. en handlingsmänniska. I vårt svenska språk finns en oklarhet då ordet ”entreprenör” ofta används för ”underleverantör”. I andra språk används här ett annat ord – i t.ex. engelskan där underleverantör kalls ”subcontractor”. 
En entreprenör – en företagsam människa – är både kreativ och handlingskraftig (se figur).

Det är en person som är beredd att ta vissa risker för att pröva en idé. Dock tar den kloka entreprenören kalkylerade risker och jobbar enligt parollen ”keep it simple”. 
Entreprenören är bra på att hantera osäkerhet och det utvecklande arbetssättet kännetecknas av snabbhet och småskalighet. Man brukar säga att entreprenören jobbar enligt riktlinjerna: ”litet, snabbt och billigt”.

4. Ledare – organisation – individ 
Den samlade entreprenöriella organisationen består av ledning, organisationsstruktur och organisationskultur samt de enskilda individerna och deras förutsättningar att verka inom givna men vida ramar. I en utvecklingsorganisation jobbar man oftast i projektform där grupper med rätt spridning av kompetenser och erfarenheter sätts ihop temporärt. Ett utvecklingsprojekt är en temporär organisation för att pröva och utveckla en ide eller hypotes. För att bli effektiv måste utvecklingsprojekt präglas av entreprenöriellt tänkande och handlande.

5. Målbild och värdegrund 
Allt i en entreprenöriell organisation måste genomsyras av en tydlig och inspirerande målbild – ”vi är med och förbättrar världen” – och en tydlig värdegrund _” vi jobbar för uthålliga, funktionella och säljbara lösningar”. 
Med målbild menar vi inte ett ”dött papper” i en pärm hos VD eller personalchef utan en kommunicerad, begriplig och inspirerande bild av hur det ska se ut när man firar att man lyckats. Sådana här ”visionsdokument” har en tendens att bli flummiga och svåra att analysera. För att det ska bli en fungerande målbild måste den vara mätbar eller bestå av någon form av mätbarhet. Vi rekommenderar alla ledare att titta på videon för ”Målbild” som ligger under ”För nyföretagare”. Det är alltså ett levande och av alla känt dokument vi talar om – ett dokument som sammanfattar vad företaget strävar efter. 
Målbilden hamnar ofta ett eller ett par år bort varför det är viktigt att komplettera den med delmål för varje kvartal eller varje halvår. 
Värdegrunden ska verkligen utgöra grund för alla beslut i företaget så att varje enskilt beslut ligger i linje med hur företaget vill uppfattas (vara känt för) och att beslutet för verksamheten närmare målbilden.

6. Kulturen – grogrund för produktion och utveckling 
I normalfallet måste ett företag inrymma både en produktionskultur och en utvecklingskultur - två helt olika kulturer.

I produktionskulturen - som är ganska statisk – råder disciplin och ordning. Man repeterar samma process om och om igen för att kostnadseffektivt få fram produkter som är helt identiska. Varje avvikelse är ett problem – likformighet eftersträvas – det hela är statiskt – att göra fel är förbjudet.

Comments are closed